中国企业出海实战攻略｜GGF2024上海领袖论坛精彩回顾

在12月18日的领袖论坛中，道琼斯风险合规中国区总裁马建新，毕马威中国交易战略及并购融资主管合伙人王虹，行云集团合伙人、原中兴通讯亚洲区副总裁张宇，天风证券副总裁、研究分公司总经理赵晓光，以及哈佛肯尼迪学院学者余文琦共探中国企业出海实战攻略。

以下为圆桌对话实录，经EqualOcean编辑后发布。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：大家好，我是主持人余文琦，我本人对企业出海非常有兴趣，我在哈佛做研究已经快10年的时间，都是在做中国企业怎么做出海，怎么做全球化，尤其是在实际落地的一些策略和战略方面，今天非常荣幸能够请到四位在实战方面很有经验的讲者，请他们快速自我介绍一下自己的工作经历，尤其是在出海方面。

道琼斯风险合规中国区总裁马建新：大家好，我是道琼斯公司的马建新。虽然道琼斯的根基在海外，但从另一个角度看，我们进入中国的过程，同样是一段“出海”之旅。稍后，我将与大家分享道琼斯公司在过去百余年间如何布局全球市场的经验，以及我们在中国发展历程中的关键节点与思考。

毕马威中国交易战略及并购融资主管合伙人王虹：大家好，我是毕马威负责并购和交易战略的主管合伙人王虹，从2000年初到现在，我个人一直在并购前线很多年，经历了中国企业出海整个的路径流程。

行云集团合伙人、原中兴通讯亚洲区副总裁张宇：我是行云集团的合伙人张宇，在海外工作了24年。前18年，我在中兴通讯从事海外国际业务，自2000年起便踏入了海外市场，直至2018年。在这期间，我们的足迹遍布非洲、中东、亚洲，最终抵达欧洲，经历了从销售交换机、电源，到推广4G、5G、智能网络及手机的全过程。我见证了中国第一代企业从零开始，在海外市场上创造辉煌的历程。2018年，我与一群志同道合的伙伴共同创业，再次投身海外市场。我们的初衷是将自己在海外积累的经验和经历复制并应用于新的项目中，帮助更多的中国企业家和企业成功走向海外。为此，我们在三四十个国家建立了分公司，涵盖了电商、渠道、代理商、经销商以及仓储物流等多个领域，打造了一套完整的中国品牌出海服务体系和落地方案。迄今为止，我们已经帮助100多个品牌在海外成功落地并进行销售。在这个过程中，我们遇到了许多挑战，也在不同的国家积累了宝贵的经验。我希望通过今天的分享，能够帮助大家避免一些我们曾经走过的弯路。

天风证券副总裁、研究分公司总经理赵晓光：大家好，我是天风证券的赵晓光。自2007年起，我开始研究智能手机产业链，并亲身经历了中国制造业第一波走向全球的浪潮。我见证了像苹果这样的科技巨头，以及汽车领域的特斯拉、英伟达等公司的崛起。去年，我深刻感受到，大量的手机、半导体以及汽车零部件产业链的公司都在积极拓展海外市场，开始感受到出海是很重要的机会，这个机会放在整个全球大量的发展中国家正在开始加速城市化、工业化大背景下去看，也不仅是简单为了制造业的转移，为了降低成本或者规避美国的管制。我觉得本身就是20年前中国走的城市化、工业化的路径，越来越多的东南亚、南亚、中东欧包括南美非洲的国家都在经历。

在这个过程中，中国强大的企业组织体系、供应链能力以及创新能力，在这些国家将会有极大的发展空间。今年，我与深圳科创学院进行了多次深入交流，发现智能硬件类公司在海外的收入和利润都实现了飞速增长，这进一步印证了海外市场的巨大潜力。站在我们的角度，我们希望为中国企业的出海在研究和产业资源对接方面提供一些有益的服务。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：我首先要问的是，大家都有一些真实的体验，赵总讲到半导体，国际上风险比较大一些，其实我看到在座的每一位都经历了因为地缘政治、中美竞争的关系比较大的挑战，我想只有中国过去在整个自由市场化的过程中。我自己过去在高盛工作，帮过很多的中国公司到美国上市，当时看到了要如何帮助中国公司在美国建立一个好的生意，这个是非常重要的事情。后来我自己变成帮中国的科技公司拓展到美国的市场，但是近年来看到现在要做这些事情都是非常困难的事，我想请问一下，你们是如何帮助自己的客户或者企业，在国际环境这么险峻的情况下，出海的时候第一个要想的是什么？尤其是中国企业。

道琼斯风险合规中国区总裁马建新：对于中国企业的出海，我的看法是首先要学会“看天气”，即密切关注国际环境和市场动态。如果忽视这一点，仅凭主观判断或随波逐流盲目行动，往往容易陷入风险之中。从我们的实际经验来看，具备前瞻性、未雨绸缪尤为关键。正如上一位嘉宾提到的，无论是企业出海、个人发展，甚至是一次简单的海外旅行，都需要选择适合的路线和策略。这不仅是单打独斗的事情，更需要多方协作。你可以与供应链伙伴交流，也可以聘请专业顾问进行规划设计，或者邀请专家进行前期评估。综合分析各种信息后，再判断是否适合出海，这样才能降低风险，提高成功的概率。

最近我看了一个视频号，启发很大。这让我想起出海的三个关键点：第一，看“天气”，同时要学会在不确定性中前行，敢于走“暗路”。 这要求我们具备在复杂局势中寻找机会的勇气和智慧。第二，进“窄门”，在限制中寻找突破。 在资源有限或竞争激烈的环境中，找到独特的发展路径是脱颖而出的关键。第三，耕“瘦田”，在困难和挑战中深耕细作。 即便市场空间越来越小、竞争愈加激烈，也要坚持专注，精耕细作，以长期的积累赢得机会。这三个点，对中国企业在全球化浪潮中的长期发展，或许都有一定的借鉴意义。

毕马威中国交易战略及并购融资主管合伙人王虹：我实战比较多，这几年比较大的变化，是第一，不光是中国经济受到比较大的挑战，全球也是。第二个，贸易摩擦升级，很多事要顺势而为，这个很重要。

我觉得中国企业能够有一些创新的方式进行突破，这方面其实还是比较厉害的。举个典型的例子，光伏产业，中国的产品是品牌出海、产品力、品牌力出海、技术出海，但是问题是现在的贸易摩擦很厉害。

但是就在目前的形势下，其实美国可能不光是墨西哥包括跟东南亚的税收双反的政策都是落地的。中国制造企业在美国建厂的压力也很大，一方面是税，第二方面是人工成本和供应链都挺难的。我们最近跟一些客户具体去谈产业本身在美国审核的问题，包括具体在美国哪一个州哪一个地方去选址，考虑到税收，因为美国的税很复杂，包括选址方面劳工的情况，包括当地供应链的情况，跟当年外资进入中国其实是一样的，什么都没有，工厂要从无建立起来，然后再进入市场这都是一个很大的命题，不是很简单的事情，这是一个大势。

所以我们在今时今日的情况下，绿地投资是一个非常重要的投资新手段，而且从数据来看，在去年整体中国走出去的金额来讲，绿地投资的金额已经超过了并购的金额。我们现在更专注会帮助客户在战略角度分析，就跟当年外资进入中国一样，目的国的市场怎么样，你的渠道怎么样，品牌怎么去做，怎么去运营，你的组织架构怎么去搭建，你的管控怎么做，完全跟我们以前提供的服务是有更落地的事情。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：谢谢，张总请您在这里跟观众分享一下您的实战经验，尤其是现在做行云集团很多网商非常具体的经验。

行云集团合伙人、原中兴通讯亚洲区副总裁张宇：我想分享一下我的看法。刚才我们提到了美国市场，但实际上，我们今天讨论的是中国企业出海的话题，而出海并不意味着只针对美国市场，尽管从单一市场的角度来看，美国的需求量可能是最大的。上周，我与另一家公司的老板交流时，他提到他们的业务有70%集中在欧洲，10%在日本，而美国市场仅占20%。他认为美国市场相对复杂，与2015年、2016年相比，他们现在已经调整了市场布局。结果是，他们的业务规模和利润都相当可观，一年的业务规模达到了30亿至40亿。

因此，我们会发现，今天出海的企业都希望能够占领主要市场，但同时也能够根据实际情况灵活调整策略。换句话说，就像出门要看天气一样，企业在出海时也需要找准自己的路。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：我可以不可以问您一个问题，我也帮助企业做顾问，比如说先去东南亚出海，看到当地有没有那么容易，而且市场非常分裂，成本反而比较高。

行云集团合伙人、原中兴通讯亚洲区副总裁张宇：我们将全球市场划分为四大块。第一块是中国本土市场及其周边可覆盖和影响的市场，这些市场受到中国供应链的支持，同时受到中国文化、产品力等因素的影响，包括东南亚、中亚，甚至部分日韩地区；第二块市场是美国单一大市场，这是我们需要特别考虑的一个命题；第三块市场是除美国、东南亚之外的其他差异化市场，这些市场具有独特的特征，例如中东市场、中非市场以及拉美市场等。

在出海时，我们首先要选择与自身产品能力相匹配的市场。如今，中国的产业类型非常丰富，既有高精尖的产品，如空气炸锅，适合进入美国或欧洲市场，因为这些市场有相应的需求。但同时，也有像搪瓷陶盆、大铜锁、简单钢窗，甚至二手衣服这样的产品，它们的目标市场可能是非洲。

我曾遇到过一家生产铜锁的企业，我问他们一年的销售额是多少，他们告诉我达到了7个亿。他们说，非洲、南亚、中亚等地区都需要他们的产品，因为那些地方的人们仍然使用铜锁来开门。因此，我们可以发现，需求是从高到低永远存在的。在出海的第一步，我们需要根据自己的产品能力和发展规划，选择适合的市场。这是基于自身能力来选定市场的重要原则。

第二条是基于市场来建设能力。以中东市场为例，该市场主要以阿拉伯国家为主。如果你打算进入家电或3C数码领域，那么这些领域确实很重要。但是，如果你要进入化妆品或食品行业，那么就必须完成清真认证。这意味着你需要对你的供应链和产品进行重新认证和理解，以确保它们符合中东市场的标准和要求。

第三条是选定国家、产品和模式。当企业决定出海时，我会推荐一个起始点。如果你打算进入欧美市场，从电商入手通常是成本最经济、速度最快且最容易测试的方式。相比之下，如果企业是传统的中国企业，直接进入线下的KA（关键客户）渠道，如沃尔玛，或者国内的电商平台如京东，可能会面临较大的挑战。因此，选择合适的模式至关重要。

当我们回归到基于美国的挑战这个话题时，我想起三年前我做出海决策时曾有人向我咨询。我当时说了一句话：“只要需求存在，人们需要这些产品，我们就只需解决一个问题，那就是需求和成本之间的差异。” 如果成本已经超出了需求所能承受的范围，那么交易自然无法达成。但是，只要需求仍在，且我们的成本（包括为解决中间问题所付出的风险成本）仍然保持在合理水平，那么贸易就仍将继续进行。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：谢谢，赵总有没有想法？

天风证券副总裁、研究分公司总经理赵晓光：无论是2C还是2B，无论是科技还是消费行业，共同的关键点在于本土化。回顾当年美国和日本的跨国企业在中国市场的表现，我们可以发现，同一个行业的不同企业，有的在中国做得好，有的则不然。以芯片行业为例，美国有许多芯片企业，但在中国做得最好的两个企业是高通和德州仪器。我们感受到，它们建立了非常本土化的销售体系，这种体系深入了解中国的市场特点，并知道如何选用合适的人才和体系来适应中国市场。同样地，当我们观察中国企业在出海方面的表现时，可以发现做得比较好的有两个公司。在我的认知中，一个是华为，当年在2B手机领域表现出色；另一个是传音手机。

要实现本土化，确实需要花费时间。过去几年，一些制造业企业急于进入印度市场，投入了大量资金，但随后发现了很多问题。我认为，这主要是因为过于急躁，别人花了10年、20年才完成的事情，我们不能期望一两年就能做成。因此，我们需要有耐心，逐步了解本地市场，掌握本地的渠道和各种关系，不断搭建网络。

在这个过程中，中国企业需要实现资源的共享。我们观察到，有些企业在某个国家市场非常熟悉，但在其他国家可能就不那么熟悉。这时，建立一个合作机制就显得非常有趣和必要。例如，有一个手机厂商在做印尼市场时，找了一个做电瓶车的公司进行合作，结果非常成功。这种跨行业的合作模式，我认为是非常值得借鉴的。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：讲到本土化，大家可以不可以分享一下，本土化讲起来容易做起来非常难，尤其是在人才和品牌本土化，行销这方面，就我自己的经验看到几乎所有的中国公司很少做得非常成功，有没有您的经验可以和大家分享，在人才的招领和管理方面，失败或成功的一些经验，这一块特别重要。

道琼斯风险合规中国区总裁马建新：本土化是企业全球化进程中的关键一环。 从我的经验来看，实现本土化需要从三个方面着手：

第一，转变思维，树立本土化意识。 无论是中国企业出海，还是外国机构进入中国，思维方式的调整至关重要。很多人在海外仍以“中国身份”自居，但事实上，我们需要以“世界公民”的视角看待自身，主动适应多元化的文化环境。例如，企业进入印尼、马来西亚等国家时，应尊重并融入当地的风俗文化，以此消除文化隔阂。这也是道琼斯在中国发展的重要经验之一——秉持“在中国，为中国”的理念，其核心就是融入当地市场和社会。许多企业尽管实现了业务的全球化，却未能真正做到本土化，而其中的症结往往在于思维方式的局限，以及关键性人才的缺失。

第二，从人才本地化入手。 人才是本土化的根基。外资企业进入中国，通常希望不仅在中国生产和提供服务，还能通过中国服务全球市场。实现这一目标，需要构建完整的本地化人才体系，包括吸引、招聘和培养本地人才。这不仅能提高运营效率，还能更好地满足市场需求。

第三，从产品和服务上推动本土化。 企业本土化不能止步于人才，而需在产品和服务上深度融合。例如，一些企业坚持在海外生产再销往中国，但这种模式往往导致供应链不稳定，一旦发生风险就难以挽回。为此，企业需要构建分布式本地化运营体系，从生产到服务全方位融入当地市场。本土化是一项系统性工程，涵盖从顶层设计到具体执行的全链条。只有在思维方式、人才策略和产品模式上实现全面本土化，企业才能在全球市场中扎根、发展并赢得长期竞争优势。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：我想问一下， 您是要本土化没有错，但是您的总部必须要有一个全球的企业文化，当全球的企业文化跟本土化有一些差异的时候如何去协调摩擦性，中国的文化性很强，可能到一些欧美国家文化差异性非常强，即使招了本地的人才，但是跟中国总部文化差异非常大的时候，怎么去磨合中间的差异？

毕马威中国交易战略及并购融资主管合伙人王虹：我们以前帮蛮多的国企民企做海外收购，有一些极端的例子，我们会看到被收购标的公司的管理层他们抱成一团，相当于中国的股东方在一定的程度上甚至可能在报表层面和管控层面丧失了一定的控制。

回到文化这方面，我们现在讲中国企业出海，local for local的战略。其实我来到了本土就是为了本土市场，这个理念在你处理任何的冲突，文化冲突包括收购完之后有劳工冲突，我们一定要秉承local for local，尊重当地市场的文化。

中国企业确实有一些区域是抱团的，如果出现一个劳工方面冲突问题，对于中企在当地的名声也会造成影响，你在当地招人会比较难招，第二个，从长远的发展来讲你需要本土化人才的建设，不能靠空降的人做本土化市场，不管是外资来中国还是我们中国走到海外的市场，这都是同样成立的一个命题。具体的事情还要看具体的事，我们一定要记住，如果想要在海外市场能够有一个长期的战略，想要做好的情况下，我觉得中国企业家做海外一定要秉承local for local的思维。

行云集团合伙人、原中兴通讯亚洲区副总裁张宇：在我前面的18年职业生涯中，我每天都在致力于本土化工作，足迹遍布20多个国家，管理过非洲、中东、德国、美国、东南亚、日本等地区的团队，并在每个市场上都取得了一定的成绩。关于本土化，我可以总结为五步来进行说明：

首先，大家出海时第一个要调整的就是心态。无论你在中国是大公司还是多成功的公司，出海都意味着二次创业。到任何一个国家，你都需要拿着你的产品或服务去重新开拓这个市场，这就是二次创业。因此，首先要把心态调整到空杯状态，保持谦虚和敬畏，敬畏市场，敬畏当地的所有需求。

第二，融入圈子。当你到达一个新的国家时，你会发现自己对当地的情况一无所知。老板经常会给我提出一个命题：你今天去这个国家开拓这个市场，他要求我在一年内把市场打开。在这种情况下，怎么办？你需要保持空杯心态，积极融入三个圈子：

第一个是华人圈。这里有长期在当地耕耘的华人和海外人士，他们可以分享他们曾经犯过的错误和成功的经验，让你少走弯路。

第二个是专业圈。你在这个行业中有对标的企业和行业，可能是欧洲公司或日本公司。在这个圈子中，你可以找到他们成功的路径，学习他们的方法和策略。

第三个是政商圈。当地政府或相关部门通常会欢迎企业去落地，并会提供相应的规则和要求。与他们交朋友，他们可以告诉你更多关于当地市场的信息，帮助你更好地了解和适应市场。

通过融入这三个圈子，你基本上可以掌握当地市场的情况，了解如何进入市场、如何开展业务以及如何避免陷阱。

第三，组建团队。要组建一个既能体现战略意图又能进行市场推广，同时能够把控风险的团队。每次我到海外，我都会带着总部的战略意图，非常清晰地知道我的市场目标是什么，是追求市场规模、品牌突破，还是完成渠道和代理商的招募。

有了明确的目标，我就知道我需要什么样的人。我会对标企业、对标行业、对标人才，寻找当地的资深人才来加入我的团队。这个人可能曾经在台湾公司或韩国公司工作过，在当地有丰富的高管经验。无论是作为顾问、副手还是市场部经理，他们都能根据我的目标，告诉我如何实现成功。我会找一个曾经在这个行业成功过的人来帮助我实现目标。

例如，我去印尼时挖来了诺基亚的经理，去马来西亚时挖来了爱立信的老大，到日本时我首先请来了富士通的前任社长做我的顾问。他们在当地深耕多年，非常了解这个行业。

同时，我也非常注重管控，特别是人事和财务方面的管控。财务代表总部的战略和管理意图，人事则代表当地的团队建设和组建。有了这三个人，他们就能帮助我完成团队的组建和整体管控。

第四步，找需求。找需求就是说你会发现他们有人来不断告诉你市场的痛点和市场的需求，和以及未来发展的可能性，你找到了这个需求结合你总部的资源和能力，来建可能满足这个需求的供应链基础和能力，有可能是商品的能力，也可能是服务的能力，也可能是商务的能力，我可以用资金来撬动还是用商品来撬动，还是用当地的服务来撬动，这就是建能力。

最后是开拓市场。如果你前面的步骤没有完成好，那么开拓市场的过程就会非常艰难。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：刚才讲的是人才的本土化，现在讲讲品牌这方面的建立，之前大家会力推本土的品牌到全球，现在面临一个问题，尤其是在欧美国家你去打这个是中国出来的品牌反而不一定对你那么有力，我想问一下是在大力推动产品还是要做行销，在中国品牌方面如何更有技巧操作才不会引起比较大的政治风险的问题？

道琼斯风险合规中国区总裁马建新：这个问题很关键。 首先，企业需要明确自身的定位：是以品牌驱动为核心，还是以产品导向为重点？这两者并不相互排斥，但定位的清晰决定了资源配置和发展路径。以道琼斯为例，很多人对道琼斯指数耳熟能详，却鲜少关注我们的另一大业务——风险合规服务。就在15年前，我们开始从零推动这一领域的业务发展。在这一过程中，道琼斯通过强大的数据能力为客户提供了重要支持。例如，我们与毕马威的合作项目，以及近期与中兴通讯在合规项目上的合作，都是基于“产品融入客户业务”这一理念。

对于希望拓展海外市场的企业来说，面对陌生市场和低品牌认知度的挑战，如何借力至关重要。 此时，直接投入大量资源进行市场推广并非唯一选择，合作模式或创新的结构设计往往能起到事半功倍的效果。例如，通过合作伙伴的品牌影响力、资源和市场渠道，可以加速在海外市场的渗透。这种“借力打力”的方式，不仅可以降低风险，还能有效提高资源利用率。

举个例子，在一些市场中，消费者更倾向于认可欧美品牌。许多企业选择在欧美注册品牌，通过资本运作（如并购等方式）将其引入目标市场。早年，我们也采用类似策略，将意大利品牌引入中国。这种方法并不罕见，但背后需要清晰的战略支撑。

战略定位是企业发展的方向标。 明确目标后，企业才能有效配置资源，平衡品牌建设与产品推广的关系。无论是为了实现盈利目标、提升股东价值，还是推动社会进步和改善人们的生活品质，企业都需要以清晰的品牌理念为导向。这不仅是业务上的规划，更是对企业使命的深刻理解和长期坚持。

总的来说，市场进入的方式多种多样，关键在于灵活运用资源，同时将品牌与产品融入市场需求之中。只有这样，企业才能在全球竞争中立于不败之地。

毕马威中国交易战略及并购融资主管合伙人王虹：品牌是这样，先讲中国企业失败的行业，如果大家去东南亚会发现当地的摩托车，10辆摩托车中只有一个是中国的品牌，我们问当地的市场，中国的摩托车品牌进入东南亚挺快也挺早，日韩的摩托车也不便宜，我们听到当地市场的反馈中国品牌进来的时候竞争很激烈，相对来说产品力方面非常卷，大家一比觉得这个东西还不如日韩的产品做得好。品牌本身不能忘了背后的产品力要足够支撑，这个是第一重要的。

第二个事情，关于品牌的推广或者出海我们有一个误区，有一些企业家会觉得品牌出海要出去讲中国故事，本意是好的，但是一个很大的误区，他们需要用品牌讲当地的故事，我觉得这个误区是我们一定要避坑的。还是要本土市场用本地人的思维思考品牌的地位，讲一个当地的故事。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：讲的特别好，第一代的中国企业家出海还是有中国情怀的，好像要把中国文化发扬光大，当然现在形势比较不一样，企业都变得非常的本土化，希音当初出海在美国的时候从来没有人知道它是一个中国的品牌。

行云集团合伙人、原中兴通讯亚洲区副总裁张宇：我认为，品牌出海这件事，无论品牌在中国建立得如何成功，出海后都相当于一个全新的白牌开始。在出海时，我们需要审视自己的核心能力。我认为中国企业出海具备以下四块核心能力：

第一，产品和供应链能力。我们能快速生产出高质量的产品，甚至现在的供应链能力已经超越了全球同行。

第二，商业运营能力。无论是跨境电商、线下连锁还是大型商超集成，中国企业在过去20年的国内市场竞争中，已经练就了铜墙铁壁般的能力。这些能力在应用到任何商业模式时，都显示出超越性的优势。比如蜜雪冰城、霸王茶姬、瑞幸等品牌现在进入东南亚市场，至少在商业模式认知上已经领先。线下连锁和电商领域，亚马逊平台上50%到60%的业务都由中国人来运营，这充分证明了这些商业模式的成功。

第三，资本能力。中国企业在国内积累了大量的资本，我们可以利用这些资本快速收购或建立自己的能力，而不必一切从零开始。

第四，团队能力。无论是早期的出海者，还是现在的年轻一代，他们的英文水平和对当地市场的理解都有了显著提升。他们现在出去，都能如鱼得水地应对各种挑战。

从品牌建设的角度来看，品牌是一个宽泛而复杂的议题。当一家公司或个人到当地去建立品牌时，首先需要明确的是要建立什么样的品牌，以及如何建立这个品牌。这里涉及到面向2C（消费者）、2B（企业）还是2粉丝（粉丝群体）的不同策略。

对于2C品牌，我们可能需要通过电商渠道、社交媒体内容营销等方式，来建立产品形象和品牌logo的认知度。这需要我们深入了解消费者的需求和偏好，提供符合他们期待的产品和服务。

而对于2B品牌，重点则在于凸显公司的价值、能力、持久维护能力和商业能力。中国大量出海的企业中，2B业务占据主导。这些企业真正需要触达的客户可能只有30到50个，而只要其中5到10个客户认可其公司能力和价值，就足以支撑其生存。因此，2B品牌建设的关键在于打造公司的诚信形象、长久发展能力和优质服务能力。

第三个是个人品牌。很多公司的老板亲自出海，但他们往往不清楚在当地应该做些什么，有时甚至只是带着钱，希望开创一番事业。在这种情况下，他们需要在当地人群中建立自己的个人品牌和个人认知。一旦个人品牌树立起来，自然会有合作伙伴主动找上门来，提出合作意向。你会发现，品牌就是这样一步步建立起来的，而目的性在其中起着至关重要的作用。

接下来，我们分步骤来探讨这个问题。上次在某个电视台的节目中，他们宣传中国文化和中国品牌出海。我提出了一个直接的问题：你认为中国品牌文化出海仅仅意味着故宫、中国楼这样的传统元素吗？电动汽车、AI智能等现代科技产品，是否也能代表中国品牌呢？我们需要对中国品牌这一概念的内核进行重新定义。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：其实现在中国的公司在世界上的威信来说，除了中国制造业很强，还有成衣、零售的东西，就是科技和AI这方面，就像EV绿色产能这些，现在大家都知道中国是非常强的，我想问一下如何在中国技术出海这方面中国可以做得更好，尤其是高级的技术？

天风证券副总裁、研究分公司总经理赵晓光：我认为，一旦产品形成了品牌护城河，其市场地位就会变得非常稳固。对于已经存在的市场产品来说，后来者想要凭借后发优势替代它，难度是相当大的。通常，我们更容易在行业产品发生变革，或者从无到有出现全新产品的时候，成功建立品牌。回顾中国企业的全球化历程，往往也是在这样的契机下取得了突破。例如，在摩托车这个产品已经存在的市场中，后来者想要进入并占据一席之地，确实是非常困难的。

中国在硬件、软件以及供应链体系化方面的能力，在过去5-10年里得到了显著提升，变得非常强大。以房车行业为例，房车在欧洲特别受欢迎。我前段时间与汽车供应商交流时了解到，他们正在开发房车智能化方案。这个方案在欧洲的采购成本高达70万一辆，而中国企业却能以20万的成本生产出更加智能化的房车。同样，电动车领域也遵循着这一规律。对于大多数发展中国家来说，性价比是中国电动汽车出口的主要优势。

因此，我认为中国企业在出海时，应把握新兴领域和变化中的领域。例如，近年来在智能硬件领域，中国涌现出了大量优秀的企业。其中，一家专注于3D打印的公司尤为突出，它的主要客户是欧美国家，这些国家特别喜欢个性化的产品。这家公司成立于2021年，今年已经实现了60亿的收入，并获得了将近20亿的利润。它就是凭借新兴技术和强大的智能硬件供应链能力，成功打入欧美市场。

所以，我们应该从这些新的和变化中的领域中寻找切入点，这样更容易在海外市场取得成功。

行云集团合伙人、原中兴通讯亚洲区副总裁张宇：我想补充一点，因为我接触了很多企业和个人，发现了一个特别有趣的现象。作为理工男出身，从程序员到设计师再到工厂管理者，我深刻感受到中国现在很多企业都带有浓厚的理工化思维，过分强调产品的性能和技术优势。然而，当这些产品走向海外市场时，我们往往会发现，除了产品本身，更重要的是要凸显商品的品牌魅力和讲故事的能力。

在海外市场中，我们往往缺乏的是将商品与当地文化相结合，讲述出引人入胜、让人愿意认同的故事的能力。我们需要学习如何让我们的产品不仅仅是冰冷的物品，而是能够传递温暖、传递爱，能够为用户带来家庭和谐等情感价值的存在。这些是我们需要不断学习和提升的方面。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：我看了许多的中国品牌出海遇到的挑战就是这个问题，中国现在的强项是商业模式做得比人家特别好，特别有效率，所以你有办法把成本降低，质量还是非常好，为什么到了国外你可能没有办法得到当地消费者的喜爱？因为他喜爱的是你品牌的牌，到底这个产品代表的是什么东西，这个过程好像中国的品牌还没有一个让人家觉得有代表性的一个东西。比如说欧美市场有5个产品都是类似差不多，他到底买的是一个风格、感觉，还是我想要成为认同的价值观，这个东西就我看来中国的企业还没有做到像欧美这么重要，甚至很多中国出去的企业家觉得这并不重要，这都是非常软性的东西，我只要埋头苦干把我的产品做到最好就有人要买。可能当地的市场并不这么觉得。

毕马威中国交易战略及并购融资主管合伙人王虹：我讲讲电动车行业，我们是造车新势力，从股东的层面和思维层面都是比较创新的，不是传统的中国老一代企业家的思维，电动车包括新能源有几个产业我们可能在技术层面、产品层面确实跟美国是可以并驾齐驱的，我们解决的是进入市场的问题。在实操层面比较复杂，现在的问题是回到贸易壁垒，最近关税又提高了，对于中国的新能源车进入欧洲的市场，还是反过来。出海这一波我们怎么出，这个模式上要有变化。汽车行业比较复杂，因为它的供应链非常长，所以它不是说只是一个整车组装的出海，因为要满足这个要求整个供应链都要出去，本身命题是很大的命题，已经开始做。不管是宁德时代锂电池在德国有很大的投资，还是国轩高科在美国的尝试。

出海这个思维，我觉得对于我们某一些技术上包括产业上比较领先的企业，品牌只是其中的一部分，在落地模式上我们中国的企业要做一个比较大的变化，要真正考虑像当年大众进入中国一样的，想中国新能源汽车企业在当地如何去建自己的供应链，包括渠道和市场到底适合什么样的车型，哪一款车型能够适应当地市场，消费者认可度比较高，同时我们能够在欧洲和大众、奔驰的企业有一些差别化的竞争优势，这些是需要长远的战略性思维的考虑，还挺不一样的。

道琼斯风险合规中国区总裁马建新：在投资并购和风险合规方面，我们之前并未提及，但它们的重要性不言而喻。我想强调的是，建立品牌并非企业唯一的成功路径。许多隐形冠军企业，通过深耕细分领域，同样能够实现卓越表现。品牌的价值在于是否能代表一家负责任的企业，而成为这样的企业将赋予你在结构设计和市场定位上的更多灵活性。

正如上一环节林律师所提到的，从战略层面对结构设计进行优化尤为重要。如果缺乏系统性的设计，仅凭打品牌来拓展市场，可能会适得其反，尤其是在当前地缘政治高度敏感的背景下。道琼斯在尽职调查中发现，企业的宣传方式和产品描述往往会成为审查重点。这些细节直接影响到外界对企业责任与合规性的评估，也是企业在全球市场站稳脚跟的关键。

第二个核心点在于供应链的韧性建设。 企业在开展全球业务时，供应链、产业链和价值链的结构设计需要充分考虑风险分散与应对能力。目前，主要有三种模式值得关注：

1. 集中化模式：虽然在效率上具有优势，但疫情期间暴露出严重的供应链中断风险，凸显了其局限性。

2. 去中心化模式：许多企业正在采用全球化生产的方式，在不同国家布局生产设施，并将组装环节放在战略性区域。这种模式可以有效提升灵活性和抗风险能力。

3. 规避壁垒模式：为了应对关税等贸易壁垒，不少企业选择在目标市场进行本地化生产。例如，欧洲市场的关税政策驱动企业将部分生产环节转移至欧洲地区。同样，美国《通胀削减法案》要求本土生产以获取消费补贴，中国电池厂因此在美国设厂，但设备、技术和工人仍由国内提供。这不仅是产品输出，更是技术与服务的输出，体现了更深层次的全球化策略。

结构设计是企业在全球化浪潮中的制胜关键。 无论是品牌建设、供应链布局还是技术输出，背后都需要经过缜密的规划和策略性考量。只有构建具有韧性与适应力的体系，企业才能在快速变化的国际环境中持续发展，找到长期竞争的优势。

毕马威中国交易战略及并购融资主管合伙人王虹：国轩高科在进入美国市场时是有明确规划的。然而，如果我们只是简单地作为中国企业在美国建厂，并直接使用中国的锂电池技术，那么很可能会面临无法顺利落地的问题。这确实是一个需要我们深思的问题，需要智囊团为我们提供一些有针对性的建议。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：我们现在剩下几分钟让现场的观众提问一下，有没有问题？

现场观众提问：我叫威廉，想问一下特朗普加税60%，我看到一些GP摩根的年报提到了GDP要降5个点，这个对5000多亿的出口影响很大。另外对于第三国的产地有一系列的政策出来，就您看来出现这样的一些新的问题，对于中国的出海2025年实际的解决方案应该是摆在面前非常现实的问题，包括余女士您也可以谈一下，大家都有实战的经验，想听听大家的想法。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：我先来谈一下我的看法。我认为特朗普可能会采取一些政策，这些政策可能会对中国过去几年的准备产生影响。现在，中国已经宣布了一些相对宽松的政策，甚至包括人民币贬值的可能性，尽管特朗普尚未正式上台。特朗普的一个有趣之处在于，他很喜欢用威胁的方式将对方逼到谈判桌上，但谈判的最终结果往往难以预料。目前，他尚未正式就职，因此大家都在进行心理层面的准备。

中国政府已经推出了一些松绑政策，这是一个重要的信号。然而，未来具体会发生什么，老实说还不太确定。比如，特朗普曾表示要将对中国的关税提高到60%，但他真的会这样做吗？很多人持怀疑态度，认为这可能只是谈判策略的一部分，或者双方会通过逐步谈判来达成某种共识。这仍然是一个需要观察和评估的谈判技术问题。

道琼斯风险合规中国区总裁马建新：您提出的这个问题特别好，实际上，现在很多企业都在进行压力测试。关于这一点，我想讲三点内容：

第一点，要做好压力测试。目前，有言论称未来可能对中国额外征收高达60%的关税，尽管现在仅按10%征收。而中国对美国出口的平均关税已达到18%到19%。因此，在投资时，我们必须考虑能否承担因关税增加而产生的成本。同样，当中国企业出海到墨西哥、加拿大或东南亚等地时，也需要留意。例如，墨西哥已经对中国产品征收了25%的关税。此时，我们需要明确，这些增加的成本由谁来承担。此外，外汇汇率的变化也是我们无法控制的。比如，人民币未来是否会对强势美元进行贬值，美元是否会继续升值，这些都是必然的趋势。因为美国加征关税的目的就是为了增强美国人的购买力，所以美元强势的可能性较大。但我们也需要根据阶段性的经济形势进行判断。总之，我们要做好充分的压力测试，对各种可能出现的场景进行深入分析。

第二点，很多企业需要形成“打铁还需自身硬”的韧性。正如《黑天鹅：反脆弱》这本书所阐述的，风既能吹灭蜡烛，也能让火焰燃烧得更旺。这里的风，就象征着不确定性。面对这种不确定性，谁能更好地驾驭风险，谁就能展现出自己的核心竞争力。这需要我们综合考虑内部和外部因素，形成有效的应对策略。这既是练内功的过程，也是硬科技与软实力相结合的结果。

第三点，一定要将策略落实到具体流程上，而不仅仅是停留在知晓的层面。目前，很多企业仍然只停留在知道应该做什么的阶段，但真正要做到并落实，还有大量的工作需要去完成。

行云集团合伙人、原中兴通讯亚洲区副总裁张宇：这个问题肯定会发生，关键在于我们如何积极应对挑战，迎接挑战，并做好平衡与风险对冲。如果美国市场确实面临挑战，那么我们可以考虑将业务转向其他有潜力的市场。例如，那些在亚马逊上销售得很好的产品，在俄罗斯和拉美市场也表现出色。因此，美国市场流失的份额有可能被这些市场所吸纳。

另一方面，如果你的主战场确实是美国，那么你需要重新调整自己的供应链，从顶端设计到最末端设计都要进行考虑。虽然美国对加拿大、墨西哥甚至越南已经采取了一定的封锁措施，但你仍然有其他选择，比如印尼、波兰和捷克等国家和地区。

第三，当你在重新布局供应链时，一定要深思熟虑一件事：我的供应链是否只围绕美国这一个市场来构建？实际上，在布局供应链时，我们应该考虑如何带动当地和周边市场的需求，以确保基本产能和市场的稳定性。

今天，我们谈论中国企业出海，绝不应将美国视为唯一的目标市场。我常说，世界正在经历分裂，去全球化趋势确实存在，但这也为我们带来了许多新的机遇。我在深圳看到，许多企业，包括俄罗斯和欧美的企业，由于各种原因已经退出。但请记住，当一扇门关闭时，还有无数的窗户为你敞开。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：我们请讲者用两句话给大家提一点建议，出海如何来做？

天风证券副总裁、研究分公司总经理赵晓光：我觉得还是积极提升自己的竞争力。

行云集团合伙人、原中兴通讯亚洲区副总裁张宇：出海每次问完我都说三段话，有意愿、认真学、躬身入局，有意愿思考这件事，出去之前要认真学，最后只要到里面去做尝试，才能够找到一个出海之路。

毕马威中国交易战略及并购融资主管合伙人王虹：有战略有策略，落地要会打。

道琼斯风险合规中国区总裁马建新：我分享一句北京大学周其仁教授说的话，"在细处求精益、到宽处谋布局、去高处争独到"。

哈佛肯尼迪学院学者余文琦（主持人）：我从来不担心中国企业出海的竞争力和商业模式，有一次我在新加坡参加财新举办的中国企业出海的会议，当场都是出海的中国企业，大家都在讲出海多么疯狂，独占市场，后来又一位新加坡的官员举手说你们中国公司到当地来，你们的竞争力太强，你们的速度太快，当地市场有一点招架不住，他概率性讲东南亚的市场，他给大家的建言是尊重当地的文化，更有耐心一点，这样你们可以做得更好。

关于「出海全球化百人会」（GGC100)

EqualOcean自2018年从亿欧内部创业以来，"出海全球化百人会"（GoGlobal Commitee of 100，GGC100）从2023年6月在深圳举办的「2023全球化峰会」（ESG2023）上正式启动，"出海全球化百人会"（GGC100）是由EqualOcean联合上百名知名企业家、投资人、学者共同发起的组织。从“汇聚百人”到“共赴千人”，从“对话行业”到“赋能全球”。"百人会"聚拢的全球各地精英成员，以服务中国企业出海全球化为宗旨，并举办“出海全球化百人论坛”（GoGlobal Forum of 100, GGF），与“出海全球化百人会”相辅助。

截至目前，"出海全球化百人会"（GGC100）已汇集500+出海全球化精英会员，1600+出海企业高管分享洞见，20000+精准出海全球化社群，所覆盖行业包括但不限于新能源、AI、快销品与餐饮等全行业覆盖，企业总市值达10万亿人民币，举办8场千人大会、20余场行业沙龙、10余期精英派、多场研学游学等活动。

关于「出海全球化百人论坛」（GGF）

「出海全球化百人论坛」（GoGlobal Forum of 100, GGF）由EqualOcean和「出海全球化百人会」主办、每年6月份在深圳、每年12月份在上海举行，每次大会为期2-3天、参会规模2500+、总监级参会者占70%左右，是出海全球化方向规模和规格最高、最受关注的行业大聚会。欢迎联系EqualOcean的工作人员了解合作方式。

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